Giacomo

Presidente, ci introduce Isagro, mettendone in luce la mission e i valori?

Siamo una società italiana di oltre 600 dipendenti che opera nella ricerca, sviluppo, produzione e distribuzione di agrofarmaci, ossia prodotti per la protezione delle colture agricole. Investiamo nell’innovazione e nello sviluppo di nuove molecole con basso impatto ambientale. Nati nel 1993, siamo quotati dal 2003 sul Mercato Azionario di Borsa Italiana, nel segmento STAR.
Produciamo in 5 stabilimenti di cui 4 in Italia e 1 in India e vendiamo in 80 paesi.

Da sempre ci poniamo una domanda che tutti i manager e imprenditori dovrebbero seriamente porsi, in ogni settore: quale contributo dà la nostra attività al benessere delle persone e del pianeta?

Partiamo da uno scenario molto concreto: quando saremo 9 miliardi nel 2050 avremo necessità di una maggiore disponibilità di cibo rispetto ad oggi; non potendo aumentare di molto l’area coltivabile dobbiamo fare in modo che aumenti la resa per ettaro delle zone agricole, un obiettivo però che necessariamente deve conciliarsi con la garanzia di minore impatto ambientale possibile e con il mantenimento dell’efficacia degli agrofarmaci impiegati.

Ecco la nostra missione: scoprire molecole per realizzare prodotti efficaci a sempre minore impatto ambientale.

In un settore come il vostro, in cui la funzione Ricerca e Sviluppo è chiave per il business, come riuscite a essere innovativi?

Gli investimenti nella Ricerca per noi rappresentano ben il 10% delle vendite e i dipendenti impegnati nelle attività di R&D sono circa 100 su 600.
Quando parliamo di Ricerca e Sviluppo noi di Isagro ci riferiamo non a un generale impegno nel migliorare prodotti, etc., ma alla vera e propria “discovery”, ossia alla scoperta di nuove innovative molecole.
Siamo tra le pochissime aziende al mondo di questo settore a farlo, pure nelle nostre ridotte dimensioni, ma riusciamo a essere estremamente competitivi facendo leva sull’“Italian creativity” applicata alla protezione e alla salute delle piante.

Quindi possiamo parlare del valore del made in Italy in un mondo globalizzato anche in un settore specifico come l’agricoltura?

Sì, abbiamo sviluppato un modello di business di cui siamo molto orgogliosi: è un percorso che dalla fase di discovery di molecole attive per i prodotti a difesa dell’agricoltura ci porta nella seconda fase di immissione sul mercato attraverso alleanze con partner internazionali con cui condividiamo gli investimenti altissimi richiesti nella fase di sviluppo, registrazione e commercializzazione dei fitofarmaci. Investimenti che da soli non potremmo sostenere, perché rischieremmo di “sovraspendere” oltre la capacità finanziaria e al tempo stesso di “sottoinvestire” rispetto ai fabbisogni.
Per questo motivo abbiamo sviluppato degli accordi “mosaico” che possono prevedere la comproprietà dello sviluppo con alcune aziende internazionali, come quello del 2012 con FMC Corporation: un accordo di collaborazione per lo sviluppo di un nuovo fungicida da noi scoperto che ha un largo spettro d’azione e possibilità di impiego in tutto il mondo. Grazie a questa partnership oggi siamo a buon punto nello sviluppo del prodotto che prevediamo di immettere sul mercato agli inizi del prossimo decennio.

Alessi è un’azienda leader mondiale nel design industriale, simbolo del made in Italy, divenuta B-Corp nel 2017. 

Qual è la visione di fondo che orienta il modo in cui fa impresa?

Il modello del “Circolo Virtuoso”, ispirato dal lavoro di Vittorio Coda, è al tempo stesso il mio modo di guardare all’impresa, la finalità che le attribuisco, l’orientamento valoriale, il modello decisionale che utilizzo (anche implicitamente) e il riferimento per la misurazione dell’impatto.
Il modello è stato nel tempo adattato alla realtà della Alessi e semplificata in quello che, a scopo divulgativo, chiamo “modello delle 3 P”.

La visione semplificata
In sintesi, il modello rappresenta l’impresa come un circolo virtuoso che ruota intorno a 3 elementi costitutivi: le Persone, dalle quali tutto ha inizio; il Prodotto, che ci collega al vero signore e padrone di ogni azienda, il cliente; e il Profitto, senza il quale l’attività d’impresa non può sopravvivere.

La specifica finalità della Alessi, per come la vedo io.
Il Circolo Virtuoso esprime una triplice finalità, non tre finalità che in qualche modo si sommano. La finalità della Alessi è quella di perseguire allo stesso tempo questi tre obiettivi, tenendoli in equilibrio fra loro e facendo in modo che si influenzino positivamente l’un l’altro:
Il primato nella Design Excellence
la consistenza della redditività nel lungo periodo
Un ambiente di lavoro speciale

Il CV come stella cometa, per ispirare e guidare le decisioni
Il Circolo Virtuoso è la rappresentazione di alto livello di una visione. Pur non essendo concepito come strumento operativo, guida e indirizza anche la gestione.
Il modo più naturale di utilizzarlo è considerarlo come una stella cometa: un riferimento da seguire di fronte ai bivi. Che ci  promette una meta di soddisfazione anche se e quando non la vediamo ancora con chiarezza. Il bello, e il difficile, è il compromesso, la mediazione tra i tre obiettivi da tenere contemporaneamente in considerazione; è anche la sfida che, personalmente, mi porta a scovare soluzioni che a prima vista possono sfuggire.

Il CV per la diffusione di una visione sistemica in azienda
Nella mia interpretazione, ogni ruolo aziendale, ogni attività, ad ogni livello, impatta direttamente o indirettamente su tutte e tre le componenti. Quanto più si sale nella scala gerarchica dell’azienda, tanto più è necessario avere uno sguardo circolare. Scendendo naturalmente le prospettive cambiano, ma resta importante a tutti i livelli evitare la “polarizzazione” dei punti di vista: questa rappresentazione invita ognuno ad allargare il proprio sguardo, pur salvaguardando la propria specializzazione.

L’impatto sul contesto
È stato molto bello rendersi conto che gli stessi obiettivi che ritengo così centrali e indispensabili per il successo della nostra impresa implicano anche un beneficio per la società. E’ questa la piccola buona notizia che vorrei continuare a testimoniare: che, a condizione di adottare una sana concezione della finalità dell’impresa e quindi del suo ruolo sociale, il bene dell’azienda va di pari passo col bene di tutti gli stakeholder con i quali si relaziona: l’impresa è fatta per crescere insieme al contesto.

Ci fa qualche esempio di applicazione concreta di questo modo di vedere l’impresa?
Racconto due progetti “emblematici”, nati in contesti diversi e con un peso specifico molto diverso, ma forse utili a capire meglio le implicazioni (e l’impatto) di una visione circolare.

 “MAKE OR BUY”?
Nel 2008, all’inizio della crisi economica, si presenta (non per la prima volta) la necessità di interrogarsi sulla sostenibilità della Fabbrica di Crusinallo e sulla possibilità di intraprendere la strada, percorsa dai più, di delocalizzare. Al di là del desiderio della proprietà di mantenere la produzione sul territorio, si presenta l’esigenza di metterla in discussione per garantire la consistenza dei risultati economici per l’azienda.

Lo sviluppo del progetto coinvolge molte funzioni aziendali: Direzione Generale, Marketing Prodotto, Acquisti, Produzione, Risorse Umane

Elementi entrati in gioco nella decisione

• Profitto
  • costi di produzione vs costi d’acquisto (con preventivi su prodotti reali a titolo di esempio)
  • impatto sui costi indiretti
  • ammortamento dei costi degli stampi
  • costi della riduzione del personale
  • attenzione a non fare passi irreversibili, in ottica prudenziale
• Persone
  • Impatto della delocalizzazione in termini di riduzione del personale
  • Flessibilità al cambiamento da parte delle persone (mantenere la fabbrica deve essere uno sforzo condiviso)
• Prodotto
  • Desiderio di conservare il “laboratorio d’arte applicata” che la fabbrica rappresenta: il progetto e il prodotto nascono nello stesso luogo e si osservano a vicenda
  • Tutela del presidio tecnologico sullo stampaggio a freddo del metallo
  • Possibilità di produrre in piccoli lotti (essenziale ad una “enciclopedia del design” fatta di oltre 3000 pezzi) e flessibilità nei tempi di produzione, in risposta a commesse difficili
  • Distintività del brand Made in Italy
• Comunità e Ambiente
  • Effetti sull’indotto locale
  • Smaltimento degli impianti dismessi

Esito del processo decisionale

• Scelta di mantenere la Fabbrica, senza tagli ai posti di lavoro e contenendo il più possibile l’accesso alla CIGO
• Revisione dei processi decisionali (in ottica di bilanciamento tra acquisti e produzione) e produttivi (in ottica di massimizzazione dell’efficienza e ottimizzazione non traumatica dei costi di produzione)
• Nuovo contratto flessibile concordato con i sindacati
• Sviluppo di progetti di design e di iniziative di marketing specificamente finalizzati all’aumento delle ore di produzione della fabbrica. A titolo di esempio:
  • (UN)Forbidden City (2012), un capitolo esemplificativo dell’attività di Alessi di esplorazione di nuovi linguaggi espressivi internazionali, nato con l’obiettivo specifico di realizzare oggetti pensati in Asia ma da produrre a Crusinallo, in base al brief provocatorio “Designed in China, made in Italy”.
  • “Taglia e piega” (2013) è il titolo di un briefing di progetto nato con l’intento di “indirizzare” la creatività dei designer, coinvolti tramite concorso, verso progetti producibili nella fabbrica di Crusinallo. L’utilizzo del laser, unitamente a semplici pieghe del metallo, consente di generare forme complesse a fronte di investimenti contenuti, grazie al presidio tecnologico dello stabilimento.

“BUON LAVORO, LA FABBRICA PER LA CITTÀ”

Il 2013 è stato caratterizzato dalla straordinaria concomitanza tra un momento di sovracapacità produttiva, e un anno di ottima redditività. La Cassa Integrazione, importante strumento di gestione delle crisi industriali, è sempre stata “antipatica” all’azienda, a causa della negatività del messaggio che manda alle persone, molto lontano dalla cultura di valorizzazione del lavoro in cui abbiamo sempre creduto.
Ci si è pertanto potuti concedere il lusso e la sfida di trovare una soluzione alternativa e più coerente, per la gestione delle ore di esubero, con l’obiettivo principale di rafforzare la relazione con le persone, restituendo valore al loro lavoro in un momento di crisi.

Anche in questo caso lo sviluppo del progetto, ha coinvolto trasversalmente più funzioni aziendali: Risorse umane, Produzione, Amministrazione, Comunicazione

Elementi entrati in gioco nella decisione

• Persone
  • Desiderio di mandare un messaggio positivo e motivante, a fronte di un momento di inattività della fabbrica
  • Necessità di dare un’occupazione (utile) ai dipendenti della fabbrica, alternativa al loro impiego ordinario in produzione
  • Compatibilità dell’organizzazione di un’attività in esterno con la necessità di portare avanti le attività ordinarie in azienda
  • Attenzione ai desiderata delle persone (anche in termini di attività da svolgere)
• Profitto
  • Costi legati alla non attivazione della CIGO
  • Ragionevolezza dell’investimento (rispetto ai ritorni di natura non economica)
• Prodotto
  • Opportunità di contrastare la negatività, anche in termini di immagine, legata al momento di crisi della fabbrica
  • Opportunità di dimostrare creatività e innovazione in contesti diversi da quello del prodotto di design
• Comunità e Ambiente
  • Possibilità di rispondere in modo efficace a bisogni della comunità, attraverso il lavoro delle persone
  • Opportunità indiretta di rafforzare la relazione con il territorio

Esito del processo decisionale

• Anziché attivare la Cassa Integrazione, è stato proposto ai dipendenti della sede di Omegna di dedicare parte del proprio tempo regolarmente retribuito ad attività socialmente utili a favore della comunità locale.
• L’adesione, totalmente volontaria, è stata dell’88%, per un totale di 9712 ore di lavoro dipendente destinate ad attività quali la ritinteggiatura della scuola, la pulizia di strade e sentieri, l’accompagnamento di anziani e disabili. L’iniziativa ha inoltre coinvolto altre 42 persone (pensionati, agenti, fornitori, volontari) per ulteriori 436 ore di volontariato.
• Nell’ambito della survey realizzata a inizio 2018 (a 5 anni di distanza dal progetto) il 95% dei dipendenti dichiara di apprezzare l’iniziativa di Alessi a favore della comunità e il 75% conferma che questo ha inciso positivamente sulla relazione con l’azienda.
• Anche in termini di comunicazione i ritorni sono stati estremamente positivi. La valorizzazione complessiva stimata per le uscite tra stampa, radio e TV è di oltre 3,5 milioni di euro (quasi 12 volte il costo totale del progetto).
• Infine, il progetto ha ispirato una proposta di legge, presentata dal Senatore Ichino e firmata da un gruppo di parlamentari bipartisan, volta a istituzionalizzare e incentivare il volontariato come pratica alternativa alla Cassa Integrazione.

Evoluzione del progetto
Negli anni successivi al 2015, le condizioni di mercato e i cali di produzione hanno reso imprescindibile l’attivazione di periodi di Cassa Integrazione Ordinaria. Con l’obiettivo di continuare a sostenere l’impegno dei lavoratori a favore della Comunità locale, Alessi ha attivato il progetto “Buon Lavoro – Diamoci una mano”, impegnandosi ad integrare la retribuzione corrisposta dall’INPS per le ore che i dipendenti scelgono di dedicare ad attività di volontariato.
Pur differenziandosi nella forma, questa iniziativa nasce dallo stesso spirito e dagli stessi obiettivi che avevano portato alla realizzazione del progetto “Buon Lavoro 2013”: dare valore al lavoro delle persone, anche nei momenti in cui questo non può essere impiegato in azienda, e prestare un’attenzione speciale alla Comunità in cui l’azienda opera e noi tutti viviamo.

Come mai Alessi ha deciso di diventare B Corp, e cosa significa concretamente esserlo?

Le B Corp sono imprese che, convinte che la propria finalità non si esaurisca nel perseguimento del profitto, lavorano per massimizzare il proprio impatto positivo verso i dipendenti, le comunità in cui operano e l’ambiente, usando il business come forza rigeneratrice per la società e per il benessere del pianeta. Diventare una B Corp dunque ha significato, dal mio punto di vista, tradurre in una certificazione formale e riconoscibile quello che da sempre per me è il senso del “fare impresa”: portare Arte e Poesia nella produzione industriale, soddisfacendo i bisogni culturali ed estetici del pubblico; operare in modo responsabile e trasparente nella gestione delle persone, valorizzando il loro lavoro creando opportunità di sviluppo dell’identità professionale; perseguire un profitto equo e sostenibile, creando ricchezza anche per il contesto: tre obiettivi strategici che si rafforzano l’un l’altro, creando un circolo virtuoso in cui si giocano allo stesso tempo il successo del business e il bene della comunità.

La certificazione è stata ottenuta dopo aver concluso positivamente un complesso e articolato processo di valutazione d’impatto (B Impact Assessment), nato per verificare che l’attività dell’azienda sia diretta ad ottenere un effetto positivo sulla comunità, non solo in termini economici ma anche di impatto sociale e ambientale. La valutazione prende in considerazione le pratiche, le iniziative e i risultati ottenuti in cinque aree tematiche: governance, relazione coi dipendenti, relazione coi clienti, ruolo dell’azienda nella comunità, sostenibilità ambientale di processi e prodotti. In ognuna di queste aree Alessi ha ottenuto una valutazione più alta della media delle aziende che si sottopongono al percorso di valutazione, 55.000 (di cui solo 2178 in 50 paesi e 130 industrie hanno finora ottenuto la certificazione).

Una cosa che mi rende particolarmente orgoglioso è che, per raggiungere questo risultato, non è stato necessario attuare alcun cambiamento nei processi: è bastato raccontare quello che già eravamo, quello che facevamo. Non solo in termini di attività straordinarie (che pure facciamo e ci piace fare), ma proprio attraverso la nostra attività d’impresa e il modo in cui essa viene svolta.

Non solo avere un nostro museo, che rende accessibile il patrimonio culturale costruito in quasi 100 anni di lavoro, ma il fatto in sè che i nostri prodotti sono presenti nelle esposizioni permanenti di oltre 50 musei d’arte contemporanea, il che certifica che portiamo nelle case delle persone oltre 350.000 opere d’arte ogni anno.

Non tanto il fatto di fare beneficenza, per un importo pari al 2% dell’utile annuo, quanto la scelta di ripartire il valore economico prodotto in modo equo e responsabile, tra tutti coloro che contribuiscono a crearlo (a partire dai dipendenti, ai quali va circa il 10% dell’ebit in termini di premio di risultato e partecipazione al risultato aziendale).

Non solo i progetti speciali per i dipendenti e le loro famiglie, che pure esistono e qualificano la relazione con loro, ma il fatto in sé di lottare per garantire oggi il 4,4% dei posti di lavoro dell’industria in una Provincia che ha subito drammaticamente il contraccolpo della crisi negli ultimi 20 anni.

Ci può illustrare il modo di fare impresa di Lu-Ve Group?

LU-VE Group ha origine oltre 32 anni fa, quando mio padre ebbe l’intuizione di rilevare un’azienda di alta qualità, ma allora in crisi a causa di una gestione inappropriata. Sotto la sua guida siamo diventati uno dei maggiori costruttori mondiali nel settore degli scambiatori di calore, presenti in diversi segmenti di mercato, dalla refrigerazione commerciale e industriale al condizionamento dell’aria civile, industriale e di precisione. Il Gruppo oggi è forte di oltre 2.700 collaboratori con l’80% della produzione esportata in 100 paesi e un fatturato che alla fine del 2018 supererà i 300 milioni di euro.
LU-VE significa Lucky Venture, un nome che ha portato davvero a un’impresa fortunata!

Questa crescita straordinaria è stata costruita su un basamento importante fatto di forti principi che il nostro stesso fondatore ha sempre trasferito in ogni attività e che si possono riassumere in due assunti.

“Le aziende sono donne, uomini, e idee”: significa che per noi tutto deve partire dall’attenzione alle persone nel modo di fare impresa.

“La materia grigia è la nostra materia prima”: senza le idee non esiste innovazione e senza innovazione un’azienda non può crescere. Ma…da dove vengono le idee? Dalle persone, ed ecco che si torna al nostro assunto fondamentale che pone al centro le risorse umane. 

La vocazione all’innovazione quindi per Lu-Ve è chiave: non solo è un driver di crescita, ma è anche caposaldo valoriale. Come la sviluppate? 

Aprendoci all’esterno, da sempre, con una rete di collaborazioni con istituti di ricerca e mondo accademico.
Anche qui torniamo alle origini: fin dalla nostra fondazione abbiamo avviato un vero e proprio percorso di collaborazione con il mondo accademico e istituzionale della ricerca, riuscendo così a sviluppare un laboratorio di R&D fra i maggiori d’Europa nel nostro settore.

Si tratta di un percorso continuo e articolato: recentemente, per esempio, abbiamo rinnovato per il prossimo triennio la partnership con il Politecnico di Milano: una partnership più che trentennale che risale all’anno di fondazione.

È un modello di R&D che replichiamo anche ogni volta che ci apriamo a livello globale: quando creiamo nuove realtà all’estero, subito selezioniamo e poi contattiamo le migliori università locali, con un duplice obiettivo: trovare persone e cervelli da ingaggiare on site e, in secondo luogo, aprirci a nuovi stimoli per l’innovazione prodotto.

Questo approccio ci ha consentito di diventare la prima azienda al mondo ad applicare soluzioni d’avanguardia alla refrigerazione commerciale e industriale: abbiamo introdotto un nuovo modo di concepire e realizzare i prodotti per la refrigerazione e il condizionamento, secondo tecnologie d’avanguardia che sono poi diventate un riferimento costante per tutto il settore.

Non solo, immergersi nelle realtà locali, grazie al coinvolgimento di persone del luogo, consente di dare, ma anche di ricevere: in India, a Chennai, stiamo collaborando insieme ad altre aziende, con l’Indian Institute of Technology Madras, per la realizzazione di un progetto pilota sull’uso dei nuovi fluidi refrigeranti. In Cina abbiamo avuto stagisti della John Carroll University, che studiavano per diventare manager occidentali nel paese.

Il valore ambientale e l’attenzione alle persone portano innovazione e crescita?

Sin dalla fondazione e molto in anticipo sul resto del settore, ci siamo dedicati alle tematiche ambientali, avvicinandoci alla sostenibilità nel modo a noi più congeniale, ossia mettendo in campo i nostri migliori cervelli attraverso la Ricerca & Sviluppo.
Siamo stati tra i primi nel nostro settore a integrare nel business obiettivi di riduzione dell’impatto ambientale, sia in termini di prodotti che di processi produttivi, cercando di unire l’attenzione all’ambiente allo sviluppo del business.

Con un approccio pionieristico, abbiamo proposto al mercato dei prodotti che anticipavano soluzioni (tecniche e sull’uso dei refrigeranti) che sarebbero poi diventata uno standard di mercato.

Dopo le difficoltà iniziali e le resistenze trovate nel proporre un vero e proprio “cambio di rotta”, questa visione all’avanguardia ci è stata riconosciuta dal mercato ed è stato uno dei driver di crescita che ci hanno consentito di assumere un ruolo di leadership nel settore.

Mi consenta, infine, di chiudere con un richiamo al primo assunto fondamentale per LU-VE, “azienda fatta di donne, uomini e idee”: in un mondo globalizzato come quello di oggi, l’attenzione alle persone si accompagna con la valorizzazione delle diversità, concepite come una ricchezza da curare e armonizzare.

La nostra impresa da un lato va a stabilirsi in nazioni diversissime tra loro, basti pensare che abbiamo 12 stabilimenti produttivi in 8 diversi paesi (Italia, Cina, India, Svezia, Polonia, Repubblica Ceca, Russia e USA): come accennato, in ognuno cerchiamo partner locali per integrarci il più possibile nella nuova realtà.

Parallelamente, nella nostra sede centrale di Uboldo, in provincia di Varese, contiamo ben 14 nazionalità diverse: anche qui occorre permettere a tutti di integrarsi. Abbiamo organizzato dei corsi italiano, perché tutti i lavoratori siano alla pari e si trovino nelle medesime condizioni per comprendere appieno in primis le regole di sicurezza e poi anche i loro diritti. Abbiamo usato questi momenti di formazione anche per insegnare la Costituzione Italiana e le norme fondanti del nostro paese.

In termini di sicurezza, nello stabilimento di Uboldo (Varese) abbiamo creato i “break formativi”: un nuovo modo di creare cultura della sicurezza. Sono brevi intervalli fatti presso le postazioni di lavoro, in cui “ripassare” norme e procedure operative per preservare e migliorare costantemente la sicurezza sul lavoro. Il sistema è così buono che è stato recepito dalla Commissione nazionale salute e sicurezza di Federmeccanica-Assistal, Fiom-Fim-Uilm come metodologia disponibile in tutta Italia per le imprese del comparto metalmeccanico.

Cerchiamo, infine, di dare un buon esempio: da molti anni collaboriamo con la Cooperativa Alfa, una cooperativa sociale fondata dal medico Antonio Gervasio, che consente di portare persone con problemi psichici nel mondo delle imprese, usando il lavoro come terapia.